La surcharge de care : la dérive silencieuse qui épuise nos managers

  La surcharge de care : la dérive silencieuse qui épuise nos managers Longtemps perçu comme une qualité managériale, le « care » – cette at...

 

La surcharge de care : la dérive silencieuse qui épuise nos managers

Longtemps perçu comme une qualité managériale, le « care » – cette attention portée au bien-être, aux émotions et aux difficultés des équipes – est en train de se transformer en une charge invisible pour de nombreux managers. À force d’être sollicités comme soutiens psychologiques, médiateurs et amortisseurs émotionnels, ils se retrouvent eux-mêmes en situation d’épuisement.

Quand le rôle managérial déborde

Dans un contexte de travail marqué par l’incertitude, le télétravail et la fragilisation des collectifs, les managers sont souvent en première ligne pour gérer le stress, les angoisses et les conflits. Au-delà de leurs missions opérationnelles, ils doivent écouter, rassurer, arbitrer, parfois sans formation ni moyens adaptés. Cette accumulation de responsabilités émotionnelles crée une surcharge de care, rarement reconnue par l’organisation.

Une charge émotionnelle asymétrique

Contrairement aux objectifs chiffrés, le travail émotionnel reste difficile à mesurer. Il s’exerce pourtant de manière constante et souvent unilatérale : le manager absorbe les tensions sans disposer d’espaces pour les exprimer ou les partager. Résultat : fatigue mentale, sentiment d’isolement, perte de sens, voire burn-out.

Des effets pervers sur la performance

Si le care est essentiel à l’engagement des équipes, sa surcharge finit par produire l’effet inverse. Un manager épuisé devient moins disponible, moins juste dans ses décisions et plus vulnérable face aux conflits. À terme, c’est la qualité du management et la performance collective qui s’en trouvent affectées.

Repenser le care en entreprise

Pour éviter cette dérive, les organisations doivent reconnaître le travail émotionnel comme une composante à part entière du rôle managérial. Cela passe par une meilleure répartition des responsabilités, la formation aux compétences relationnelles, l’accès à des dispositifs de soutien (coaching, supervision, espaces de parole) et une culture qui autorise les managers à poser des limites.

En conclusion

Le care ne doit pas devenir une obligation silencieuse ni un fardeau individuel. Sans cadre ni reconnaissance, il se transforme en facteur d’épuisement. Repenser le care, c’est protéger à la fois la santé des managers et la durabilité des collectifs de travail.